こんにちは、サウザンブックスです。
『思いやり組織論』の概要をより詳しく掴んでいただきたく、
そして、周囲の方に本プロジェクトを広めていただく際にご活用いただけるよう、
本書のサマリーを製作しましたので、以下にご紹介します。
 

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おもいやり組織論

 

《目次》

序章

本書では「人」を中心に据えた経営を実践した時に、人、チーム、社会、そして環境という4つの観点から、どのような影響があるかを検証していく。本書で紹介する「組織的価値観」は、社員に対する信頼、動機づけやマネージメントとリーダーシップのあり方、組織的な公平性、人を大切にするという会社の目的、社会的責任からなる。つまり、すべて組織として目指したい姿である。

ブラック企業をはじめとする労働者搾取や、心ない大規模なリストラのニュースに接することが多いこともあって、私たちは企業の「悪事」に注目しがちだ。しかし、本書では、企業のネガティブな行為に焦点を当てるのではなく、普通の企業の見本となる経営方針や試みに注目し、人を大事にする経営をするうえで参考になる多くの事例を紹介しながら考察していきたい。

 

著者は数千ページにのぼる文献や社員、管理職、経営者、コンサルタントにインタビューし、組織運営の本質に迫った。その結果、「人の幸福」を大事にしている企業はどれも好業績を達成しているだけでなく、それぞれの分野でトップシェアを獲得している企業が少なくないことを発見した。

近年、社員の労働効率を上げるための手段として、社員の幸福を追求することは一般的になりつつある。本書では、この視点の真逆の提案をしたい。一社員の幸福の追求自体が目的であり、さらなる利益の創出のための手段ではない。

 

この研究を通して分かったことがひとつある。現実的な見方をするには、理想を描く必要があるということだ。なぜなら、そうすることによって視点が広がり、本質を追求することができるようになるからだ。

 

本書ではまた、「コンビビアリズム」いう概念を紹介する。コンビビアリストとは、社員の幸福、良質なサービス、環境の保護の３つの要素を追求する企業のことだ。

 

あらためて、職場での幸福の追求は手段ではなく、目的であることを強調して、序章を終えたい。

 

第1章 職場で個人の才能が開花するということ

 

1. 職場で幸福を感じるとは

職場に満足しているかと聞くと、当然に予想される回答はネガティブなものだろう。しかし、フランスで行われた大規模なアンケート結果では、74％の社員が現在の職場について満足し、5人に4人は今の仕事に就いていることについて誇りを持っているという。

さらに詳細なアンケートを4つの大陸、27カ国、15,/000人に対して行った。そこで分かったことは、仕事においてどんな時に高い満足を感じるかという質問に対して、「上司との関係」と「仕事内容の面白さ」が他の要因より群を抜いて高いことだ。

仕事に対する満足度はなぜ重要なのか？それは次のような人間の普遍的な願望を実現するためだからだ。

・自身の能力を発揮し、自己実現をする

・他人の役に立つ

・周囲と関係性を築く

 

自分自身の仕事をどのようにとらえるのか？仕事をただ単にお金を稼ぐための手段ととらえるか、またはキャリア、あるいは自分に課せられた「使命」としてとらえるのかによって、仕事の見方やそれに対する期待、得られるものはまったく異なってくる。

さらに、仕事を何かの手段、あるいは目的としてとらえるのか、短期的なメリットか長期的なメリットを追求するのか、そもそも、その仕事から生まれる物理的なメリット以上に、その活動自体から満足感を得るのかによって、仕事を通して得る幸福が大きく異なってくる。

 

3. 真のモチベーション

モチベーション理論は、そこから派生した100以上の理論を生み出しており、注目度の高いテーマである。特に近年は外発的動機付けと内発的動機付けの違いの研究が盛んだ。

活動そのものから満足感を得てモチベーションが高まるのが内発的動機付けで、活動をしたことで結果的に得たものによりモチベーションが高まるのが外発的動機付けだ。それぞれに特徴があるが、一般的に内発的動機付けの方が持続可能であるとされる。

 

4. 役に立つということ

親切心は、職場での幸福やモチベーションの大きな要因である。管理職は部下のひとつひとつの仕事が、職場でどのような良い影響を与えているかを気付かせるよう、努力する必要がある。

共感力も企業で必要なスキルだ。役に立つものやサービスを作るには、相手の立場に立って考える必要があるからだ。

社会の役に立っているかどうかは、特に公務員やNPO職員のモチベーションを左右するが、これらに限らず、どんな職業についている人にも当てはまる。

 

5. お金のために働くのか？

私たちのモチベーションの源泉となるものは、仕事そのものや、どれほど社会に役に立っているかが大きい。一方で、他人のモチベーションの源泉はお金だと思ってしまうことが、特に管理職と他の社員の関係を害してしまう。

 

宝くじで大金を手にした人のほとんどが仕事を続けたり、より良い仕事に就いたりするためにそのお金を利用するという調査結果がある。仕事を辞める人は、そもそも定年間近の人が多い。

 

6. パフォーマンスと連結するボーナスからモチベーションを得るのか？

個人のパフォーマンスに見合ったボーナスを保証するため、一見「常識的」に見える以下の3つの理由が提示されることがある。しかし、これらはすべて、実際には悪い影響を与えることが多い。

公平性：パフォーマンスに応じたボーナスの方が公平的と思われるが、実際は社員が評価基準に対して納得しない場合が多く、チーム内で個と個の対立を生んでしまう。

生産性：パフォーマンスに応じたボーナスを与えると生産性が上がると思われるものの、実際は仕事量の増加につながらず、品質の低下につながる事が多い。

優秀な社員の採用：優秀な社員が集まりやすくなると思われるが、実際は給料目当てで競争的な人が集まり、役に立ちたい、あるいは同僚と協力して働きたい人は、思惑とは反対に仕事の意味を感じられ、協力的な風土の職場を選ぶ。

 

第2章 調和できる関係性

 

7. 信頼が最も大切

→FAVIの例を入れる

管理される時より、信頼され自由が担保されている社員のモチベーションのほうが断然高い。これを実現している企業の業績は良く、管理が逆に無駄なコストや盗難のような悪事を誘発する。

社員を信頼する経営者が自問しなければならないのは、社員が誠実かどうかではなく、自分自身が誠実なのかである。信頼感というのは感情であり、人を善良な生き物としてとらえる見方である。「信頼する」という行為を業績を上げるための手段としてとらえると、逆効果を生んでしまう。

イノベーションの分野でも、社員のアイディアを信じることが鍵となる。信じるということの一例として、社員が間違えてもそれを許す、なおかつ学びの機会として捉える風土が必要である。

 

8. うまく協働すること

社内でうまく協力できている社員は、好循環によりパフォーマンスを発揮しやすい。

反対に、社内で競争を促すことによって、情報共有が行われなくなり、チームのパフォーマンスを低下させるだけではなく、個々の状態も悪化する。

考えの同質化は危険な結果を誘いかねない。健全な批判ができる仕組みを作る必要がある。

 

9. 人のために働くということ

社員が職場で満足をすればするほど、同僚の役に立ったり、会社のために役に立ちたいという意識が芽生える。そして、社員がどれくらい協力をするかについて、管理職が大きな影響力を持つ。中でも、最も影響力のある行動は次の３つだ：模範となる行動を取っていること、ビジョンを体現していること、他の社員を助けていること。

優良企業を築き上げた経営者は、企業のビジョンに対する明確かつ強い意志と、謙虚な姿勢という、一見相反する態度を上手に両立させている。

サーバントリーダーシップを実現している会社は、社員のエンゲージメントを高め、高い満足度の中で社員の創造性も高め、会社の中で協力をうながし、離職者の数を減らすという成果を出している。

 

 10. 親切心が喜びとパフォーマンスを生む

社員がお互いに社員を承認することによって、お互いの主体性や仕事に対する満足度とパフォーマンスを高めることができる。

役割を明確にすることが、承認と補完的な関係にあり、最終的に組織にはプラスに働く。

アプリシエイティブ・インクワイアリーというアプローチは、組織のうまく行っている部分に目を向け、そこから生まれうる可能性を探るアプローチである。長年企業で使われてきたが、今ではヘルスケア、環境保護、発展学、平和活動といった分野でも活用されている。組織が抱える課題に重点を置く従来のアプローチと違い、新しい可能性を発掘するのに有効な手法と言われている。

 

11. 対立の平和的解決

仲裁というアプローチは、対立している当事者両方の主張を認め、お互いの人間性を尊重しながら、WINーWINの関係を築くことを目指している。裁判や調停よりコストが安く、効果的なのが特徴だ。

仲裁者の役割はあくまでもプロセスを担保し、両者間のコミュニケーションを手助けし、決定事項についての責任を持たない。

仲裁者に求められるものは、傾聴力と共感力、中立的な振る舞いや守秘義務といったルールを厳守することだ。

仲裁者は紛争が起きている分野の専門家である必要はないし、法律の専門家でなくてもよい。

対立が起きた時に、感情は平和的な解決を邪魔するものと考える人が多いが、感情を大切にしながら仲裁を進めると、各当事者の基本欲求やニーズを表面化させることができる。仲裁者に求められるのは、その感情が憎悪や暴力に発展しないようにファシリテートをすることだ。

 

第3章 社会のための企業

 

12. 革命的な理論

安全を高める観点から、社員との対話はペナルティを与えるより有効だ。衛生や安全管理の担当者は、厳格な姿勢より、協力的な姿勢を見せることで事故の減数につながるとする研究がある。ネガティブなフィードバックとポジティブなフィードバックを交互に伝えると効果的であることも分かっている。

ブレイスウェイトの修復論でも見られるように、行政による監査の時は経営者のあり方に対して柔軟に対応を変えると、より効果が得られる。

誠実な経営者に対しては、ダイアローグと説得を、打算的な経営者に対しては、利己的な行動を思いとどまらせること、そして能力不足、あるいは不正をはたらいた経営者に対しては、その経営者が業務を行えないようにすると、画一的な対応をやめ、相手の意図に合わせ柔軟に対応するとより効果的かつ長期的な結果を得られる。

外部監査や国家レベルの規制は時と場合によって必要であるものの、内部監査に従事している人ほど、ミスや欠陥を発見しやすく、状況改善に努めることができることも分かっている。

 

13. 企業が貧困の軽減に努めるとき

企業の慈善事業（フィランソロピー）は数百万人の命を救うことができる、絶大な効果をもつ。これに貢献する人は、謙虚であることが多く、自らの慈善活動を社会に公表したがらない傾向がある。その動機はほとんど、「これまでに社会から受けた恩恵の一部を還元したい」という願望から来ていて、慈善活動にプロ意識を持って関わりたいと思っている。

貧困層をターゲットにしたビジネスが増えている中、その正当性が問われるものの、倫理的なビジネス展開をするには、以下の３つの条件を満たしていきたい：

・商品が基本的なニーズを満たしている（食料、飲料水、健康、エネルギー、…）

・対象者の自立を目指すものである

・環境を破壊しない活動である

貧困の撲滅に向けて発明されたグラミンバンクのマイクロクレジットは効果的であるが、奇跡を生むものではない。生存に必要な最低限度のものを貧しい人が買えるようになるという恩恵はあるが、大きな経済活動の誕生にまでは繋がりにくい。

 

14. ソーシャルエコノミー

ソーシャルエコノミーは、社会的な影響を与えることを目標に、経済活動を行う民間または公的機関（協同組合、社団、共済、財団また営利法人）の総称である。ヘルスケアや教育、スポーツ、娯楽、環境保護活動保育、介護といった様々な分野で活動しており、フランスではこうした団体が全雇用の10％を占めている。

その中で注目されるのは協同組合である。通常の株式会社と違って、社員が一人一票を持っており、運営が「民主主義的」である。協同組合の特徴は、景気が悪化したときに、一般的な企業よりしなやかに耐えることができる。

世界最大の協同組合、スペインのバスク地方にあるモンドラゴンは1956年に創立され、今では8万人の構成員がおり、140億ユーロ（1兆8000億円）の売り上げを誇る、家電製造などの多肢に渡るビジネスを展開してる。

また、20年ほど前から、社会に良い影響を与えることを目的にしている社会起業家（ソーシャルビジネス）も増えている。

 

15.大事故のリスクを軽減する

組織内で事故が起きる大きな要因として、上司と部下のコミュニケーション不全がよく指摘されている。マネージャーがスタッフの作業をよく把握していないことは往々にしてあり、その結果せっかくスタッフが積み重ねたノウハウがマネージャー、専門家、コンサルタントの作成するガイドラインに反映されていないことは珍しくない。なお、組織運営の問題に起因する小さな事故が積み上がった結果、大事故を誘発することが多く、予兆をつかんでおけば防げた予測可能の大事故は多い。

その中で、事故の発生が少ない企業にはいくつかの共通点がある：

・事故が起きた際に、上層部から現場に権限委譲がされること

・率直な議論ができる、また上層部に対して意見が言える環境があること

・ミスが罰されないこと

とりわけ、最も決定的な要素はミスに対して罰が課されないことだ。こうした組織を作るためには、ミスを学びの機会としてとらえる文化が必要とされる。反対に、ミスに罰が課される組織は、ミスを隠す文化が醸成され、さらに大きな事故を招いてしまう。

 

16. 思いやりを大切にする組織は収益を上げているのか？

多くの経営者が、自分の経営理念と倫理観を守りつつ、好業績の実現に成功している。社会責任を果たしている企業の方が良好な業績を誇っているという研究結果もあるが、一方で、思いやりのある経営をしていることが周知されるまでに時間がかかることはやむを得ない。

いかなる場合でも、社会の役に立つ経営は、経営者の強い理念から生まれたものでなくてはならず、更なる高い利益を追うための手段であはってはならない。

 

第4章 環境問題に取り組む

 

17. 地球を救うことは可能

環境の保護や改善といった壮大な課題でも、技術の急激な発展により解決できるようになったものも多い。実際のところ、環境保護の一番の障壁となっているのは経営陣の消極的な姿勢である。しかし、経営者は社員と同じで、お互いの信頼の上に協力を重ねると、良い取り組みにつながることが多い。そして、エコロジストと経営者は元々敵対しがちだったが、現在は協力体制を作っている企業が増えている。

環境保護に積極的な企業は：

無駄を削減し、その結果イノベーションが活発となった結果、会社の知名度、社員のモチベーション、さらには投資家の信用も高いという好循環につながる。

 

18.産業界が環境保護に成功した例→具体的などんな事件かを書く

産業界が環境保護で大きな成功をした例が3つある。いずれも政府やNGOと協力をして成し遂げたものだ。ロッキーフラッツの大事件とライン川の流域、そしてオゾン層保護の取り組みだ。

この３つの事例を通して、官民の協力が環境の保護だけでなく、大幅な改善も成し遂げられることが分かった。

 

最終章

 

19. 企業倫理は幻？

この数十年間、企業の目的とは株主の利益を上げることであるという主張が経営者の間では主流だった。ところが最近になって、経営者の間でも、こうした見方に反対する人が増えている。更に、企業の業績と社長の報酬を連動させる慣習は、経営に重大なリスクをもたらす。期待と反対に、社長の報酬に占めるストックオプションの割合が高ければ高いほど長期の業績は下がり、結果的に株主の失望にもつながる。

株主の考え方次第で、会社の経営方針は全く異なる方向に行ってしまう。長期投資をしている株主は、社員の能力の向上や新製品の開発、サプライヤーと消費者との関係を大切にする。一方で、短期間で株式を売り抜くことを狙うヘッジファンドは、コスト削減や自社株買い、資産の売却や、最悪の場合、会社自体の転売をすることが多い。

 

20. 思い切って視点を変えるということ

競争より協力、個人主義より相互協力、管理より信頼、弱肉強食より奉仕の精神、今より良い経営、ひいては、より良い社会を実現するために、視点を大きく変えて、新しい視点を浸透をさせることは可能なのだ。

そのために、思いやり組織を増やしいくことを願う。そんな思いやり組織をこのように定義しよう：「会社は公益のために働く個人の集まりである」。

ここでいう公益には以下の要素が含まれる：

・十分な労働条件と働くことに意味を見出せる仕事

・サプライヤーとの誠実な関係

・顧客のために質の高い製品やサービスを提供すること

・社会に良い影響を与える（雇用の創出、社会への奉仕）こと

・環境保護、改善

この公益という観点で見ると、多くの株主がいる大企業よりもファミリービジネスのほうが成功をおさめている。その背景には、家族経営の会社にはより長期的な経営スタンスと、自分たちはコミュニティの一員であるという意識が経営陣にあることだ。

ビジネスパーソンの会社の存在意義についての認識を変えるために、ビジネススクールが重要な役割を担うだろう。ビジネススクールでの教育を通じて、企業の目的とは社会に奉仕することだという認識を多くの人に植え付けることができる。

 

 

本書で取り上げられる100の企業や取り組み：

3M

Acome

Adidas

EPA（アメリカ合衆国連邦環境保護庁）

Alcoa

Allez et Compagnie

ARaymond

Archer

Armor

Association nationale de développement des épiceries solidaires

Bio Cambrésis

BP

Bristol-Myers Squibb

Care

Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)

Coors Brewing Company

Crespi 1797

Danone

Decaux

Deerns

Domus Matériaux

Dupont

Ecover

ENVIE (Entreprise nouvelle vers une insertion économique)

Environmental Defense Fund

Essilor

Fagor

FAVI

Fondation Bill et Melinda Gates

Fondation ZERI

Gain

Gawad Kalinga

General Motors

Grameen Bank

Danone

Greenpeace

Hallmark Cards

Hénokiens

Herman Miller

Hermès

Hewlett-Packard

Human Nature

IBM

Institut français d’Appreciative Inquiry

Intel

Interface

Kaiser-Hill

Krauthammer International

Lafarge

Laiterie du Berger

Laval Mayenne Technopole

Lehman Brothers

Leroy Merlin

Les Invités au Festin

Ligue pour la protection des oiseaux

Mayo Clinic

McDonald

Merck

Ministère de la Sécurité Sociale belge

Mitsubishi

Mondragon

Mozaïk RH

Nature et Découvertes

New Flyer

Organisation de l’aviation civile internationale

Patagonia

Philip Morris

Pixar

Plush et Play

Pocheco

Pragma

Procter & Gamble

Programme d’action pour le Rhin

Programme des Nations unies pour l’environnement

Protocole de Montréal

Puma

Rainforest Action Network

Redex

Renault

Rocky Flats

Safechem

Sagarmatha

Schneider Electric

Semco

Service postal des États-Unis

Shell

Soufflet

Southwest Airlines

Suez Environnement

Synergence

Tata

Terre de liens

Unilever

Union Carbide

Union internationale pour la conservation de la nature

US Airways

Veolia

World Tricot

WWF